浅谈大型审计项目组织方式的创新思路

          【摘 要】大型审计项目具有规模大、站位高、管理复杂等特点，将驱动审计组织方式不断变革。本文在总结大型审计项目主要特点，分析大型审计项目实践和面临主要困难的基础上，尝试以矩阵式审计项目组织方式为“框”，结合新形势、新任务，增加数据支撑、质量流程管控和专业 “团队”等要素，力求审计项目组织结构更具扁平化、弹性化和网络化，进而提出以实现审计核心目标为中心、以提高审计效率为基准、以信息技术为支撑、以质量控制为侧重点的审计项目组织方式设计原则，抽象出矩阵嵌套型组织结构，即依托矩阵型的网状组织模式，叠加垂直和横向层次结构联系，嵌入多个项目型单元结构，使审计项目组织管理更富有弹性和效率。

【关键词】大型审计项目 组织方式 组织结构

目前，大型审计项目组织方式上的实践，改变了传统的审计项目组织方式。本文试图通过分析大型审计项目现状，围绕审计实践中的问题和困难，提出大型审计项目处理原则，研究建立以矩阵嵌套式组织结构为主的大型审计项目组织方式，力求更符合当前审计实践的需求。

一、审计组织方式创新研究的背景

审计组织是为了实现审计目标而设置的机构、配备的人员和授予的职责权限的有机整体，其目标是监督财政收支或财务收支的真实性、合法性和效益性。审计组织体系是由众多审计组织构成的相互联系、相互制约的整体。在项目审计中，建立审计组织的目的是集合各方力量，共同完成审计项目任务，实现审计项目目标。审计组织方式创新是一项系统工程，是以审计项目及其资源为对象，通过一个临时性的专门的柔性组织，运用系统的理论和方法，对审计项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现审计项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。近年来，随着我国社会经济的快速发展，国家审计融入国家治理的程度不断加深，审计已不仅仅是一个经济范畴，而是一个事关国家治理和整个经济社会事务，牵动经济、政治、文化、社会、生态文明和党的建设等领域的基本要素，是实现国家长治久安的重要制度保障。在新的定位下，其功能和作用应当从国家治理的高度来认识。当前，政府交办的各种临时任务和重大投资项目的审计工作日益增多，加之上级审计机关统一组织的保 障性安居工程、地方政府性债务、社会保障资金等大型审计项目不断增加，传统的审计组织方式已不能适应新形势的发展要求，日益成为束缚审计工作科学发展的壁垒和瓶颈，创新审计组织方式势在必行。为此，在实践工作中，各级审计机关应及时调整思路，不断创新方式方法，针对大型审计项目管理的特点，积极探索新形势下审计组织方式的新思路、新模式。2006年新修订的《中华人民共和国审计法》明确提出了上下级审计机关由过去的业务指导关系变为业务领导关系，这为审计机关审计组织方式创新提供了法律支撑，同时构建财政审计大格局理念有效统筹整合审计资源，推动了审计组织方式的变革进程。调动全国审计资源开展大型审计项目的实施，标志着审计项目组织方式创新进入了实践期。今后，随着党中央和各级政府对审计工作的要求不断提高、人民群众对审计的期望值日益攀升,涉及国家、政府、社会、民生等大型审计或审计调查项目将呈现出常态化趋势。因此，创新大型审计项目组织方式，将有利于全面提升审计工作效率，对于更好地发挥审计“免疫系统”功能具有十分重要的意义。

二、大型审计项目组织方式创新的主要实践经验

近年来，审计署先后统一组织开展了全国政府性债务审计、全国社会保障资金审计、财政存量资金审计、稳增长等中央政策落实情况和全国土地审计等大型审计项目。通过集中各级审计机关力量，对一些党中央、国务院和人民群众高度关注的重大事项开展审计，是审计机关践行科学审计理念，推动完善国家治理的重要实践，在更高层次上发挥了审计监督作用，取得了显著成效。

(一)大型审计项目的主要特点 

1.重要性。大型审计项目大多属于交办事项，领导重视程度高，人民群众高度关注。全国政府性债务审计、全国社会保障资金审计等均由国务院或总理交办，审计内容涉及国家经济安全、民生安全、财政 安全、金融安全等，关系到社会公平正义、和谐稳定和经济社会发展大局，是审计推进国家良治的重大举措。

2.宏观性。大型审计项目立足宏观，把握全局，针对发展和改革中的全局性、普遍性、倾向性的事 项进行全面审计。审计目标体现了宏观性、建设性，特别是稳增长等政策落实情况审计项目，更加侧重于促进深化改革和制度建设，审计实施就是推进国家治理的重要过程，更有利于发挥审计监督的建设性作用，在更高层次上发挥了审计的宏观决策服务作用。

3.统一性。大型审计项目涉及内容多、范围广、资金量大、控制点多、审计人员融合度高，只有通过科学、严密、高效的组织管理，才能确保审计工作目标的最终实现。目前，基本形成了“统一审计方案、统一组织领导、统一标准口径、统一审计报告、统一处置公告”的“五统一”原则，力求实现各级审计组的上下联动、协同作战，发挥整体合力。

4.全面性。大型审计项目的审计范围一般涵盖该领域的全部资金和项目，审计地区范围一般涵盖全国或大部分重点区域，审计内容一般包括资金、资产、资源和项目的各个环节，审计人员经常涉及全国各 级审计机关，审计结果更能全面地、系统地反映情况和问题。

5.复杂性。大型审计项目涉及审计对象多、审计范围广、资金量巨大、利益群体多、审计人员来源单位多。审计实施中呈现分散化、异地化、业务领域广等特点，存在人力资源整合难、控制点多、质量控制风险大等问题。审计组还面临审计任务重、加班常态化、职业胜任能力与审计要求有差距、审计成果压力大等问题，进一步加大了现场组织管理难度。

(二)大型审计项目组织方式实例

1.土地审计的扁平化管理实践。审计署在 2014 年开展的全国土地出让收支和耕地保护审计项目中，组织全国审计机关混合编组，按照“五统一”的原则，上下同步审、区域交叉审、特殊地区属地审多种方式开展。审计实施中力求扁平化管理，审计署和地方审计机关人力资源充分融合，有效发挥审计监督的最大合力。实现指挥部与多个审计单元的弹性互动，还采取了组建独立作战团队等方式，提高了审计工 作的整体性、宏观性和建设性。

2.财政审计 “一拖 N”方式。以财政收支审计为主导，分多个行业性项目、区域性项目实施分类联审。这种 “一拖 N”项目，多个业务司既要分类指挥，又要相互融合促进，对审计组织管理契合度和效 率性是一种考验; 审计实施单位既要垂直联动，又要接收多方指令，对审计实施管理上提出了较高的要求。

3.中央政策措施落实情况审计。稳增长等中央政策措施落实情况审计与以往跟踪审计项目相比，缩短了时间跨度，提升了审计时效，每个季度都要出具审计报告; 审计区域、具体项目、审计内容、覆盖范围随着审计进展存在变数; 政策措施的具体部署、执行进度、实际效果一直在不断变动中。

4.信息化条件下的金融审计组织方式。信息化环境下的金融审计遵循“集中分析、发现线索、分散核查、系统研究”的审计思路，设想构建“1 个平台、2 个渠道、3 个中心、N 个核查小组”的组织管理新方式。

(三)大型审计项目组织方式的主要实践经验 

1.扁平化管理的新型组织方式。全面整合人力资源，打破单位、司局、处室之间的界限，将各参审部门、单位的人员统一编组，科学配置审计力量，加强不同专业间的融合，最大限度发挥人员合力。积极探索创新，坚持“五统一”工作原则，注重“上下联动”，运用扁平化管理方式，既保障了审计的独立性，又提高了工作效率。

2.将管理理论运用到审计实践。将工作分解结构、责任矩阵、甘特图技术、项目控制技术、项目管理信息系统等传统的项目管理方法运用于审计实践工作中，如根据成果和工期的预测设定项目总目标，根据审计各项任务设置项目工作分解结构、项目责任分解矩阵、项目人力资源计划、项目进度安排、项目进度执行情况的分析与控制。在审计组织结构方面，在大型审计项目中尝试构建矩阵式审计组织方式，在不改变原有部门设置的前提下，由各相关部门组成大型审计项目领导小组等，抽调人员成立领导小组办公室，在债务审计、社保审计、土地审计等大型审计项目中，都设置了相应的领导小组及其办公室负责各项工作。

3.信息化推动。着力建设 “金审工程”应用平台，深入推广应用审计管理系统(OA)和现场审计实施系统(AO)，在大型审计项目中大力运用大型审计项目管理平台，实现对大型项目审计的统一指挥和调度。审计署在大型项目中积极推进计算机审计技术与管理需求、业务需求的有机结合，极大地提高了全国审计机关人力资源和数据资源的整合力度。审计署广州特派办还对审计管理模式和组织方式进行了革新 探索，在组织架构方面，以信息化手段为依托，按照决策指挥、信息研究、数据分析、业务执行、过程控制“五大板块”设置组织机构; 在执行层面，以审计项目为中心，依托信息研究、数据分析、业务执行“三中心”开展业务工作，根据处室、中心、项目“三维度”配置审计人员，搭建审计管理、信息传导、质量控制、业绩考核、党风廉政监督“五个平台”实施审计过程控制。

(四)大型审计项目对传统审计组织方式的挑战

受审计时间、人力资源等多种因素的制约，传统的审计组织方式已无法满足新形势下大型审计项目多行业协同作战的需求。

一是各部门之间信息闭塞。业务部门大多各自为政，各自归集、管理和运用本部门的数据资料，割裂了数据资料之间的内在联系，导致审计信息流动不畅、审计资源难以整合、审计成果无法共享，审计人员无法对不同行业的数据进行归类、整理和综合分析，影响了审计的预期效果。

二是跨部门协同审计难度较大。审计项目渐趋大型化，传统、单一的审计小组很难完成全部审计任务，需要组成团队开展审计工作。但从现状来看，参审人员更多关注的是自己分内的工作，而对其他部门的审计任务存在不同程度的敷衍心态，特别是临时抽调人员，难以达到审计资源充分整合的理想效果。

三是复合型人才难以培养。传统的审计组织模式更多强调人才的部门属性，限制了审计人员思维和能力的发挥，难以从多角度、多层次去分析问题。既懂审计业务又掌握法律、工程造价、计算机等知识的复合 型人才更是难以培养。

四是审计廉政风险增大。传统审计组织模式下，如果一个科室长期审计某个行业或部门，被审计单位很容易利用长期建立起来的“感情”关系，寻求审计执法的“弹性”，甚至会为个别审计人员提供谋取私利的便利条件。

五是审计文化建设相对滞后。虽然由某个业务科室牵头、其他业务科室配合的传统组织模式，在一定程度上缓解了审计人力资源不足的矛盾，但由于未真正建立起与项目组织发展相适应的团结、合作、共赢的文化氛围，没有隶属关系的各业务科室难以站在全局的高度把握审计工作，导致出现缺乏统一指挥和调配、各参审科室积极性不高、审计人员敷衍懈怠等情况，影响了审计项目的效率和质量。

综上所述，传统的审计组织方式已经无法满足现代审计发展的需要，审计组织方式创新是进一步完善国家治理体系和实现审计监督全覆盖的必然要求。

三、大型审计项目组织方式面临的主要困难

(一)审计人力资源整合中面临的困难 

人力资源整合是审计组织的核心内容，其目的就是合理配置审计人员，优化审计组结构，解决审计需求与审计人力之间的矛盾，充分发挥每位审计人员的专长。但人员少、任务重，是每个审计单位共同面临的问题。特别是近年来审计项目的无缝衔接，实质上审计人力资源已经叠加使用。虽然在整合审计资源上，能尽量按照不同类型的审计对象和项目，结合审计人员的知识年龄结构、实际操作能力及思想状况， 确定审计组组长、主审和审计组成员等要素，组成各审计小组，但人员少特别是审计骨干少，加之行业、区域的固有差异化，难以克服的机关管理属性，在人力资源整合中不仅捉襟见肘，还存在一定的固化和盲目。如何配置审计组人员，将不同层次、不同水平、不同专业、不同单位的审计人员有效整合到一起，合理分工，同时避免临时抽调的其他单位、其他处室的人员产生“打工”心理和敷衍心态，最大限度发挥每位审计人员的特长，调动大家的工作积极性，提高工作效能，是大型审计项目面临的现实问题。

(二)沟通协调中面临的困难

随着审计组织方式的不断创新，审计组人员结构日趋复杂，对审计项目的要求也日益提高，使审计组内部沟通协调难度不断增大，主要表现在: 一是在大型审计项目中，牵头审计业务处室负责人通常是项目联络员或协调员，虽有一定的决策权，但大多是上传下达的工作，在人员和其他资源配置、审计项目管理等方面的协调难度较大。二是参与审计的各个审计组注重的往往是所分工的审计领域，对整个项目的目标 则容易忽略，各审计组之间缺乏有效沟通，各审计组对其他审计组的工作情况缺乏必要的了解。三是审计现场进度控制难度较大，经常会出现各审计小组之间工作进度不一致，个别审计组无法按时提交阶段性报告等情况，影响审计组整体工作安排。四是按照审计现场管理规定，主审可能需要管理自己的行政领导，双方如何适应这种角色转换，还存在较大的思想障碍和体制限制。

(三)内部管理中面临的困难

审计组织方式的创新，促使审计机关改变传统的以处室为单位的审计组织方式，审计组不再由单一部门的人员组成，同一部门人员也分散在不同的审计组，在这种新的组织方式下，对机关内部管理带来了各种挑战，加大了工作难度。一方面干部培养、部门考核办法等机关内部管理工作还未适应新的审计组织方式，对审计工作产生了一定的消极影响。另一方面，与此相适应的审计项目文化建设相对不足。当前，跨部门、跨单位组成审计组已逐渐成为趋势，但与此相对应的审计项目文化还尚未建立，未形成与项目组织 发展相配套的团队以及合作和共赢的文化潜意识，仍停留在原有以部门为单位的文化形态。

   (四)审计质量控制中面临的困难 

大型审计项目的扁平化、网格化管理特点，与审计质量控制的多层级复核审理，存在流程上环节的多与少的矛盾。审计项目趋于扁平化，压缩了级次，但审计质量控制的环节不能减少，势必形成管理流程上的矛盾，还可能导致前期审计质量控制流于形式，责任不清，审计质量控制风险后置。同时，一个审计组下设不同的审计小组，且同一个审计组中有来自不同层级审计机关的人员，对同一个问题不同审计机关之 间、不同审计小组之间、不同审计人员之间反映的角度和揭示问题的深度都各不相同，不同审计人员的能力水平也参差不齐，这就对审计质量控制提出了更高的要求。一是大型审计项目时间紧、任务重、审计事 项复杂，要求审理人员在短时间对所有问题进行全面审理，审理工作面临着严重的人员不足和时间无法充分保证的问题。二是审计组组长在分工时，对审计任务未逐条对照方案细化，致使出现有些列入审计实施方案的内容落实不到位，存在较大审计风险。三是不同的审计机关对审计取证、审计工作底稿等的规范性 要求不尽相同，若不明确规定，容易出现审计规范差异。

四、创新大型审计项目组织管理的思路 

按照一般管理学原理，项目组织结构的主要类型有职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型结构。当前，特别是土地审计项目在组织方式上的重大变化，极大地动摇了传统的审计项目组织结构方式，已不能简单地使用职能型、项目型或矩阵型，也不能只是其中两种类型的结合，只有优化结合类型结构，准确把握审计大型审计项目特点，才更符合当前审计实践的需求。依托矩阵型的网状组织模式，通过叠加垂直和横向层次结构联系，再次嵌入项目型单元结构，使审计项目组织管理更富有弹性和效率。在新时期、新形势下，审计组织方式创新是审计发展的必然趋势。各级审计机关应在吸收和借鉴国外及其他行业先进经验的基础上，不断探索适应新形势发展需要的弹性化审计组织模式，即力争创建以审计项目需求为导向、以组织机构动态化管理为核心、以优化整合审计资源为手段的复合型审计项目小组模式。具体需要从以下几个重点环节来把握。

(一)科学配置审计资源

大型审计项目覆盖多个领域，涉及多个行业和部门，若由单个业务部门独立完成审计任务，显然不现实，因此在审计中必须根据实际情况，打破项目界线、行业界线、上下级审计机关界限、业务科室界限，整合审计机关力量，有时甚至还需要借助相关部门的内部审计力量和外界的社会审计力量。在分组时，要充分考虑审计人员的年龄、知识、专业等构成情况，每个审计小组既要有理论扎实、经验丰富的业务骨干，又要有精通计算机、财务、工程造价、法律的专业人才。在项目安排上，力争兼顾财政财务收支审计、经济责任审计和效益审计，避免重复审计，降低审计成本，做到一审到位，一审多果，提高审计质量和效率。

(二)加强协调指导配合 

一是加强纵向指导。通过审计工作动态和经验交流等多种方式，向上可以及时向上级审计机关汇报工作中遇到的各类问题，向下可以及时解决审计过程中各审计小组遇到的各种困难，提高审计工作效率。

二是加强横向配合。项目负责人要定期召集各审计小组组长和主审共同研究讨论遇到的新问题和新情况，共同协商和推动工作进展，各审计组之间也应加强信息沟通和交流，在工作中相互配合，齐心协力，充分发挥各自优势，共同努力，确保项目顺利实施并达到预期审计效果。

三是加强外部协调。由于大型审计项目涉及面广、内容多且复杂，容易出现沟通协调不顺畅的情况，应指派专人负责审计组的外部沟通协调工作，确保审计工作顺利开展。

(三)发挥大数据作用。不断创新审计方法要充分利用“金审工程”成果，发挥大数据在项目组织管理中的支撑作用，以AO和OA为媒介，运用电子信息技术手段，尽可能缩减管理层次，让审计组实现扁平化管理，确保参审人员随时掌握审计组的最新动态和要求。着力开展计算机审计，发挥大数据信息化作用，将计算机信息技术充分融合到审计业务中，从财政、金融、税务、社保、企业等多方面采集数据， 通过建立多维数据分析模型，运用对各类数据纵横对比的方式进行查询分析，实现对被审计单位经济活动的多角度审查。

五、大型审计项目组织管理创新的进一步思路

(一)大型审计项目组织方式设计原则 

1.以实现审计目标为核心。以审计目标为中心是审计组织方式优化的出发点和落脚点。审计工作是围绕党和国家工作中心，依法履行审计监督职责，当前重点是对稳增长等政策措施落实情况，以及公共资金、国有资产、国有资源、领导干部经济责任履行情况实施审计，这也是宏观审计目标。“两手抓、两手 硬”是每个审计项目的固有具体目标，特别是目前中央反腐力度不断加大，审计核心目标更侧重于反腐 倡廉建设，审计组织方式和现场管理要更侧重于案件线索的查处。

2.以提高审计效率为基准。在目前审计组织中自上而下的垂直管理方式基础上，统筹协调各审计单元的联动，精简流程链条，减少管理层次，从条块结合走向网状管理，实现扁平管理、统一指挥、协调推进、资源共享、重点解决的职能模式，提升执行落实能力，迅速组织动员各个审计单元的整体力量，做好审计进程控制、提高效率，整合扩大审计效能和成果。

3.以信息技术为支撑。审计署已占领了大数据高地，但信息数据在审计机关内部的分散分布、以及各种制度限制，难以满足大型审计项目对信息数据的要求。虽然在土地审计中推出了地理信息技术应用、工商结构化查询工具、多维度数据分析支撑等等，但仍然难以满足各个审计单元的个性化需求，也未能有效做到信息技术引领，在审计项目整体分析的支撑作用还有待进一步挖掘。同时，信息数据的分散使用或集中共享、信息处理平台搭建、统一信息系统实现各种资源共享等基础性建设和应用已较为成熟，如何发挥好、利用好大数据为审计目标服务还需要深入探讨。

4.以防范风险为侧重点。要确保审计质量，防范审计风险，需认真研究大项目审计质量控制流程，进一步明确各环节责任，谨防出现管理级次的压缩导致质量控制环节同时减少的问题。加强审理部门对审计质量控制各环节的督促检查，强化流程控制，防止审计组内部复核、审核流于形式。同时要制定统一标准，明确工作要求，规范审计行为，并按照审计工作进展，及时分析总结，引导督促审计人员防范风险， 提高质量。

(二)矩阵嵌套型组织模式的主要特点 

在大型审计项目实施中，目前的大型审计项目办主要由各业务司归口管理，围绕审计目标，统筹审计资源，安排审计任务，指挥协调各审计组; 审计署各派出机构已完全打破了处室界限，各审计组是根据项目需求，组成复合型审计团队，审计组长、现场负责人、主审、审计人员各负其责。但仍面临彼此之间如何相互利用好审计大数据的集成优势等资源、横向和纵向资源共享、人力资源深度整合优化、质量过程控制、管理流程完善等问题。利用矩阵嵌套型组织模式可以解决部分问题，有利于形成步调统一、共同决策、信息共享、质量管控、集中优势的协作关系。较之矩阵式组织模式增加了如下特点:

一是组织结构更具扁平化。审计项目领导小组下设办公室，糅合了业务司、指挥参谋团队、质量控制团队、数据团队等。将审计项目压缩为大型审计项目办公室和审计组两个层次，大型审计项目办公室直接与最基层审计组保持顺畅沟通。主导建立横纵结合的扁平化柔性管理体系，压缩了管理链条，实现了审计项目流程管理的简约化。

二是大数据共享交互。这一模式能够使数据团队在审计项目整体效能发挥更大的作用。首先，信息技术拓宽了管理幅度，使审计组织内部能把各种资源快速、及时、准确地交互，使扁平化管理成为可能，同时提高了大型审计项目办的管控力。其次，数据团队利用审计署大数据的制高点，对各类数据进行系统研 究分析和挖掘，准确发现风险地区、风险领域、风险环节、风险资金，为各审计组提供强力支撑，实现精 确打击点; 审计组亦可通过局部数据分析，为全局提供思路和参考，同时避免出现信息“孤岛”。三是专业团队的虚与实。人力资源整合效果是审计组织模式成败的关键。目前已基本实现优化配置、全面整合，较好地发挥整体效能。大型审计项目由单一审计组织独立完成变为多个审计组织之间的协作实施，例如土地审计是第一次整体意义上的审计署与地方审计机关的高度融合，审计组由特派办牵头，与地 方审计机关混合编组，不仅打破部门界限，还实现了多单位间的人力资源融合。面对目前反腐倡廉的高要 求，更有效地集中优势力量迫在眉睫。大型审计项目办组织虚拟专业 (精兵)团队，时刻准备着服务更高层次的反腐需要; 各审计组结合自身特点，抽调精兵强将，集中优势兵力，专门突破各类重大问题。这种精兵团队的虚与实，完善了审计组之间的相互合作、相互补充的组织形式，有利于提高整体核心竞争力，实现审计效果的最大化。四是质量流程管控。大型审计项目的开展，给审计质量控制带来了较大的挑战，跟踪审理有时变得疲于奔命，又很难全面控制质量。只有注重审计流程管控，明确各环节责任，强化执行力，才能确保质量。 质量管控绝不是法规部门的质量检查和审理，应该是层层负责、全员参与，全过程质量流程管控才是保证质量的抓手。法规部门的职能应该从单纯审理向质量流程管控扩展，实现审理与流程管控并重，把审计质量控制流线型发展成为审计质量管控型的网状管理结构，实施最有效的质量管理，才能更好地防范风险。    

(三)矩阵嵌套式组织模式的现实制约 

矩阵嵌套型组织结构的这种尝试为审计项目组织方式这个“框”，赋予更多、更加灵活的管理要素，具有一定的现实意义，但仍然面临一些现实制约和短期内较难解决的问题。

一是人力资源整合方面。围绕审计目标任务，根据实际需要，采取动态管理方式，科学合理地实现人力资源整合，还存在行政架构约束、职业胜任能力、各层级管理水平等较多困难。同时还存在复合型审计人才的稀缺、审计道德风险、泄密风险、安全问题等问题。     

二是现场实施中的权责方面。为提高效率，大型审计项目的管理趋向扁平化，任务更加具体化和标准化，决策参谋部的指令在不同审计组的执行情况不同步，效果也不同等等问题，对此除了行政手段外，其他有效的项目管理解决措施还较少。审计组的现场负责人面临较大的组织协调压力，但又无事实上的决策权利，在碰到实际问题时，又走向了行政管理的老路。主审按审计准则及审计现场管理规定在约束行政领 导时，还存在较大的思想障碍和行动制约。

三是配套措施方面。大型审计项目的组织方式，要求审计机关和审计人员改变传统的行政管理模式，与之相对应考核办法、质量控制流程等还较难打破传统方式，短期内要打造在行政模式主导下的新型管理体系，形成与大型项目相匹配的配套措施，并转变审计人员意识，提升合作和共赢的文化形态，还有较长的路要走。

五、结束语

综上所述,在当前社会的不断发展下，大型审计项目组织方式备受关注，其中在本文中所列举的矩阵嵌套式组织模式，不仅满足时代发展的要求,并且也促使组织结构具备扁平化，实现大数据的资源共享,尤其在计算机技术的应用中，其大型审计项目的弹性得到提升。然而从现实角度分析，在这一发展背景下，还需要从现实角度出发与分析，积极打破传统的模式，积极转变审计人员意识，提高审计质量与审计水平，这样一来才能 真正提高审计效率与审计质量。

(责任编辑：杨怡宁)